连锁经营是把现代化工业大生产的原理应用于商业流通领域。连锁经营最早兴起于商业发达的美国，这种先进的经营业态后来不断扩散。现在，连锁经营正风靡全球，在欧、美、日等经济发达国家商业领域占据了主导地位。自1984年8月意大利纺织金融集团以商标被特许者身份确定了在北京的首家皮尔-卡丹专卖店，肯德基1987年在北京前门、1989年在上海延安路开设分店以来，连锁经营企业在中国获得了长足的发展，连锁经营作为新型流通方式和组织形式，“十一五”期间，在我国零售业、餐饮业和生活服务业等多个行业得到快速发展。“十一五”期间，我国连锁经营管理现代化水平不断提升，以现代信息技术为主的各种先进经营管理技术在连锁行业内开始得到应用，连锁企业规模不断壮大。

　　2011年我国连锁百强的的销售规模1.65万亿，比企业自行上报数据统计的2万多亿元，挤掉20%多的水份，并且低于2010年连锁百强的1.66万亿销售额，这意味着连锁百强企业占社会消费品零售总额的比重有所降低。2012年我国连锁百强销售规模达到1.87万亿元，增速为历年来最慢。2012年，连锁百强企业门店总数达到9.4万个，同比增长8.0%，是百强统计以来增速最慢的一年。百强企业销售额占社会消费品零售总额的9.3%，低于2011年11%的水平。

　　随着我国经济体制改革的持续深入，连锁经营主体多元化特征明显，多种经济成分共同发展。各种所有制主体共同竞争、共同发展，形成了多元化发展格局。一批国内知名连锁企业迅速成长，外资连锁经营企业进入中国市场的速度也在加快，经营品牌化、竞争国际化、管理专业化的趋势日趋明显。

　　“十二五”期间，国内整体经济环境将进一步带动消费市场的繁荣，包括工资水平的提高、社会保障机制的改善;同时，拉动内需、促进消费的政策导向将促使更多流通业扶持政策的出台，必将有力推动连锁经营行业的发展。随着城市化进程的快速推进及居民可支配收入的日益增多，连锁经营行业将迎来难得的发展机遇。

　　但是，在连锁快速扩张过程中，也出现了很多的问题，引起了人们对连锁的关注。如福建华榕超市因过度扩张，分店亏损过大，导致集团资不抵债，先是被供应商接管，现又濒临倒闭之事，就被媒体闹的沸沸扬扬。这就需要我们坐下来，静下心来，想一想，为什么会出现这么多的问题。我们企业的连锁经营，到底是连什么呢?

　　第一、连品牌

　　品牌可以说是连锁企业的生命，它可是说是连锁企业服务和质量的保证。连锁企业之所以能够得到持续快速的发展，一定程度上也是连锁企业的品牌效应在不断放大的过程。

　　因此，作为一个连锁企业而言，品牌连锁就显得尤为重要，甚至于应该把它摆在一比较中心的位置。

　　那么，如何进行品牌连锁呢?应该主要从以下几个方面入手：

　　1、品牌定位

　　“定位”一词是由美国人艾里斯和杰克特劳特在1972年在《广告时代》首先提出并加以推广应用的。里斯和特劳特认为，定位是针对现有产品的创造性的思维活动，是指要针对潜在顾客的心理采取行动。这就是说，要将产品定位在潜在顾客的心中。该战略无论对于连锁组织还是其他发展形式的企业均适用。

　　品牌定位的核心是STP，即细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和具体定位（Positioning）。无论是和教育、饮食、百货、美容等等有关的连锁组织都需要确定优先确定所在行业的细分市场特性，并从细分市场的归类中得到组织的目标市场定位，连锁店的目标市场确定可以最终导向性的确定其店址的设立，只有正确的选择目标市场才可能按照定位要求得到最大化的收益。连锁企业们在创立初期就明白的是：组织资源有限，在不同的细分市场都会遭遇不同的竞争对手，只有明确的、具有竞争优势的战略定位才可以奠定品牌可持续成长的基础。

　　2、品牌扩张

　　在给自己的品牌予以定位以后，在发展分部或者是加盟商的过程中，就应该是选择相同的（相似的）目标市场，减少分店之间的差异，这样，就不至于使自己的品牌的定位发生错位。因为分部或者加盟尚的经营可以增强品牌定位和价值，也可能因不慎的行为而导致品牌受损。

　　由于各个分部或者是加盟商因其处的位置不同，当地的生活习惯和消费习惯也会有所不同，这就给连锁品牌的扩张带来了一定的难度，这就更需要加强对品牌扩张的管理，慎重扩张。

　　3、品牌管理

　　品牌管理体现在统一的店面设计、统一的服务流程、统一的产品品质和价格之中。其主要内容包括：关注到品牌价值的认定，作为收取加盟权利金的依据之一;建立品牌贡献的KPI（品牌指标体系），监督销售终端在品牌方面的贡献或损害。

　　第二、连标准

　　标准化可以说也是连锁企业的一个特性。在连锁企业中，标准化是保障企业进行低成本营运的基本原则，是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提，这与战略目标的唯一化和明确化紧密相关。而且，连锁经营想要系统管理下属分部和加盟商，需要更加简单的方式和更短的途径，需要更加简单的程序完成复杂的问题，无疑，标准化是个好办法。连锁企业之所以叫连锁，就是因为企业的标准具有可复制性。标准化的内容有很多。笔者总结主要有以下几种：

　　1、店铺标准化。无论企业如何扩张，都必须制定自己的主营业态，并且要有标准化的门店，要求统一管理，统一进货，统一标识，统一培训，统一促销，统一价格，统一服务。这样，有利于保持企业的统一品牌形象，确保消费者对品牌的统一的清晰的认知。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。如果要求单店对不同商圈采用个性化竞争手法，商品库存资金利用效率由门店负责，就会导致整个企业的经营最终依赖于各个单店的经营绩效，同时必然带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。

　　2、业务流程标准化。流程的标准化需要具备单一、简单、固定等特征。包括销售的标准化、库存的标准化、结算方式的标准化以及顾客服务的标准化等等。业务流程标准化的好处是显而易见的。首先，它有利于确保品牌定位的清晰性，确保对品牌的有效管理。其次，这样也有利于总部加强对分部及加盟商的考核和管理。

　　业务流程标准化的前提是店铺的标准化。如果店铺都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。

　　3、管理方式的标准化。连锁企业管理方式的标准化主要包括企业总部对分布或加盟商的主要管理人员实行统一的培训，还有就是在对各个分店的业绩考核上，主要是用销售额、品牌贡献率等指标来考核。管理方式的标准化的一个重要特征就是用数字说话，因而，又被称为管理数字化。用数字管理企业虽不是最好的，但数据的产生是最真实的，我们如果能够将数据加以系统的收集、整理、提炼、分析，形成一套能够指导经营的信息加工系统，不论谁有没有经验，只要通过数据都能够对经营做出正确认识，那样我们的管理将更加简单化，管理的透明度和可控性将大大提高，比起我们凭个人经验管理和经营会有天壤之别。

　　例如近两年来迅速崛起的汽车美容行业连锁品牌靓车会，自成立以来，便一直坚持总部为加盟店设计店面装修方案，保持与总部的装修风格一致;总部向加盟店面直接供货，确保产品质量和产品效果与总部一致;旗下店面管理者要到北京总部进行店面管理运营培训，保证旗下店面与总部管理方式一致;由总部专业的培训技师驻店进行汽车美容技术培训，保证旗下店面的汽车美容技术及施工流程完美的与总部保持一致;并长期与旗下店面共同组织促销活动（例如近期靓车会协同旗下所有加盟店面共同组织的“靓丽爱车欢欢喜喜迎新年”活动），确保消费者对靓车会品牌的统一认知。

　　第三、连文化

　　文化连锁是连锁的最高境界。由于连锁经营并没有一般企业那样严格的隶属关系，相对属于一种松散性的“联邦”性质的组织联合体，总部给予分部或者加盟商的权利较大。因此，总部对于分部或者加盟商的实行有效管理的难度是比较大的。这个时候，除了我们之前说的实行标准化管理以外，还必须有文化上的管理。文化管理的内容主要包含有两个方面的内容：

　　一是培养分部和加盟商对企业远景、理念、企业价值观的认同感，培养分部与加盟商对连锁品牌的主人翁意识，增加连锁企业的向心力和凝聚力，以便使他们能够自觉的维护连锁品牌的形象，并为连锁品牌的发展献技献策。

　　如果分部和汽车美容加盟商不能对连锁企业总部的企业文化没有认同感，没有一种对连锁品牌的强烈的归宿感，奢望他们主动参与连锁品牌的维护，我认为是徒劳的。而目前国内的连锁企业在对其分部和加盟商进行培训时，往往容易忽略这一点，这样，就很容易造成分部和加盟商只注重自己的利益，而对品牌的整体形象和企业的整体利益有所忽视。

　　二、对消费者而言，每一种品牌都应该意味着一种文化。发展连锁店时，在连锁了标准化的同时，更应该注重连锁企业外在的品牌文化。在这一方面做的比较好的是麦当劳、肯德基等国外连锁品牌。如麦当劳经营的不仅仅是汉堡和炸鸡等快餐，它的产品的背后有一个巨大的企业文化系统在支持。消费者在麦当劳消费的主要目的不仅仅是吃饭，还在于享受那种独特的文化氛围。

　　而国内连锁品牌在这一方面做的还很有欠缺。我觉得其中最关键的原因就是，连锁企业本身都没有一个恰当的品牌文化，大多只是停留在名称品牌阶段，离文化品牌还有很长一段距离要走。

　　近期，汽车美容连锁企业靓车会举办的“首届靓车会汽车美容连锁体系最佳评选大赛”的作用便是促进旗下店面增强对连锁品牌归宿感及认同感。通过一场竞争激励的比赛，让旗下所有店面在紧张的比赛氛围中、最终获得奖项的兴奋中加强对连锁品牌文化的认可。

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